איך להוביל בהצלחה קמפיין יחסי ציבור בתחום ניהול העושר בישראל?

אני צופה בשינוי כלכלי עמוק המתרחש בישראל, שמונע על ידי גל חסר תקדים של אירועי נזילות במגזר ההיי-טק בעל השם העולמי שלה. "כלכלת האקזיטים" הזו מייצרת מעמד חדש ומובחן של בעלי הון (HNWIs) בקצב היסטורי, ויוצרת הזדמנות שאין שני לה עבור המערכת האקולוגית של ניהול העושר והפמילי אופיס במדינה. עם זאת, אני מאמין שהובלת השוק בעידן החדש הזה לא תיקבע רק על סמך חדות פיננסית.

היא תיתפס על ידי חברות שיפעילו אסטרטגיית יחסי ציבור מתוחכמת, מבוססת אמון, המותאמת לפסיכולוגיה, לצרכים ולשאיפות הייחודיות של העשירים החדשים בישראל. במאמר זה, אני רוצה להציג תוכנית אסטרטגית כזו, בטענה שהנרטיב המרכזי שחברות ניהול עושר צריכות כעת להוביל ולעצב הוא המעבר מ"תרבות אקזיטים" המתמקדת ברווחים קצרי טווח ל"תרבות של מורשת" המתמקדת בניהול ארוך טווח, במטרה ובהשפעה. החברות שינחו בהצלחה את "אומת הסטארט-אפ" הישראלית בהתפתחותה ל"אומת העושר" ישלטו בשוק לדורות הבאים.

העושר הישראלי החדש: ניתוח של בום העושר בהיי-טק

כדי להבין את גודל ההזדמנות עבור מנהלי עושר, אני חושב שצריך קודם כל לתפוס את היקף העושר שנוצר. מגזר ההיי-טק הישראלי, שהיה מנוע הצמיחה של הכלכלה במשך זמן רב, נכנס לשלב של נזילות-על, ויוצר צונאמי של הון שמעצב מחדש את הנוף הפיננסי של המדינה. האנשים שבמרכז הבום הזה מייצגים אבטיפוס חדש של לקוח, שהרקע שלו כיוצר עושר, ולא כיורש, משנה באופן יסודי את צרכיו וציפיותיו.

כלכלת האקזיטים: כימות צונאמי הטכנולוגיה

כשאני מסתכל על היקף ההון הזורם לידיים פרטיות מאקזיטים בהיי-טק, המספרים פשוט מדהימים. שנת 2025 עומדת כנקודת מפנה, עם שתי עסקאות ענק שאיפסו לחלוטין את אמות המידה להצלחה: רכישת חברת הסייבר Wiz על ידי גוגל תמורת 32 מיליארד דולר ורכישת CyberArk על ידי פאלו אלטו נטוורקס תמורת 25 מיליארד דולר. עסקאות אלו לבדן הזרימו כמעט 60 מיליארד דולר למערכת האקולוגית, אך הן הביטוי הבולט של מגמה רחבה ועמוקה הרבה יותר.

השווי המצטבר של אקזיטים בתחום הסייבר הישראלי לבדו זינק ל-82 מיליארד דולר מאז 2019. הבום האחרון הזה מתבסס על עשור של פעילות אינטנסיבית; בעשר השנים האחרונות, השווי הפיננסי של אקזיטים בהיי-טק עלה על 70 מיליארד דולר, נתון השווה לכמעט 20% מהתמ"ג השנתי של ישראל. אפילו במהלך האטה יחסית בשנת 2022, השוק ראה 72 עסקאות בשווי כולל של 16.9 מיליארד דולר.

יצירת העושר הזו אינה חריגה מחזורית אלא מאפיין מבני של הכלכלה הישראלית. מגזר ההיי-טק הוא מנוע הצמיחה העיקרי של המדינה, והוא מהווה כ-18% מהתמ"ג, 50% מסך היצוא, ונתון מדהים של 30% מכלל הכנסות ממס הכנסה. הדומיננטיות הכלכלית הזו מבטיחה צינור רציף וחזק של בעלי הון עתידיים. יתרה מכך, המערכת האקולוגית הפכה למקיימת את עצמה. גל חדש של סבבי גיוס "סופר-סיד" מובל על ידי יזמים סדרתיים שכבר השיגו אקזיטים מוצלחים. המייסדים המוכחים הללו מושכים השקעות זרות אדירות, ויוצרים את הדור הבא של חברות בצמיחה גבוהה, וכתוצאה מכך, את הדור הבא של העושר.

חברה	גוף רוכש	שנה	שווי אקזיט (דולר ארה"ב)	מגזר מפתח
Wiz	Google	2025	32 מיליארד דולר	סייבר
CyberArk	Palo Alto Networks	2025	25 מיליארד דולר	סייבר
Habana Labs	Intel	2019	2 מיליארד דולר	AI / מוליכים למחצה
Forescout	Advent International	2020	1.9 מיליארד דולר	סייבר
M-Systems	SanDisk	2006	1.5 מיליארד דולר	זיכרון פלאש
Mercury	HP	2006	4.5 מיליארד דולר	תוכנה
NDS	Cisco	2012	5 מיליארד דולר	תוכנה / אבטחה
Galileo	Marvell	2000	2.7 מיליארד דולר	מוליכים למחצה

טבלה 1: אקזיטים טכנולוגיים ישראליים בולטים (2019-היום). טבלה זו מספקת תמונת מצב של אירועי הנזילות הגדולים המזינים את צמיחת אוכלוסיית בעלי ההון בישראל.

פרופיל בעל ההון "הטרי": אב הטיפוס של היזם הטכנולוגי

כדי לבנות אסטרטגיה יעילה, אני מאמין שצריך להתחיל בהבנת הלקוח. ומנקודת המבט שלי, בעל ההון הישראלי החדש הוא אבטיפוס מובהק. הם אינם יורשים פסיביים של הון שושלתי; הם האדריכלים הפעילים, לעתים קרובות צעירים, של עושרם. המאפיינים שלהם דורשים גישה חדשה מיועצי עושר.

• צעירים וחסרי ניסיון פיננסי:

  רבים מהם הם מייסדים או מנהלים בכירים בשנות ה-30 וה-40 לחייהם, שהיו ממוקדים באופן בלעדי בבניית חברה, לעתים קרובות על חשבון פיתוח אוריינות פיננסית אישית. המעבר מתפקיד מנכ"ל למנהל הון יכול להיות מטלטל ומלא באי-ודאות.

• בעלי אוריינטציה טכנולוגית ומונחי נתונים:

  קבוצה זו חיה ונושמת טכנולוגיה. הם מצפים למעורבות דיגיטלית ראשונה, פלטפורמות מקוונות חלקות לצפייה בכל התמונה הפיננסית שלהם, ודיווח מתוחכם ומגובה בנתונים. הם מאמצים מוקדמים של פתרונות פינטק ומרגישים בנוח עם מושגים כמו ניתוח תיקים מבוסס בינה מלאכותית.

• פרופילי סיכון מגוונים:

  יזמים אלה הפגינו סובלנות גבוהה במיוחד לסיכון בחייהם המקצועיים, ולעתים קרובות הימרו על הכל במיזם אחד. עם זאת, כשמדובר בהונם האישי – תוצאה של אותו הימור מוצלח אחד – הם יכולים להפגין "פחד מהפסד" עמוק, המוביל לשיתוק בקבלת החלטות ולסלידה בלתי צפויה מסיכון.

• חשיבה גלובלית:

  סטארט-אפים ישראליים "נולדים גלובליים" מתוך צורך, בשל השוק המקומי הקטן. למייסדיהם, אם כן, יש פרספקטיבה בינלאומית מובנית על עסקים, השקעות וסגנון חיים. הם דורשים יועצים שיכולים לנווט במבנים פיננסיים חוצי גבולות מורכבים.

• ספקנות כלפי מוסדות מסורתיים:

  לאחר ששיבשו תעשיות בעצמם, הם לעתים קרובות חוששים ממוסדות ותיקים ומדרכי עשייה מסורתיות. הם מחפשים יועצים שמבינים את המסע היזמי, מדברים בשפתם, ויכולים להציע פתרונות זריזים וחדשניים, ולעתים קרובות מעדיפים את המודל העצמאי ונטול ניגודי העניינים של פמילי אופיס רב-משפחתי.

אתגר העושר הפתאומי: ניווט בהשלכות הפסיכולוגיות

רכישת עושר עצום, במיוחד כאשר היא מתרחשת בפתאומיות באמצעות אירוע נזילות, אינה רק עסקה פיננסית; זהו אירוע פסיכולוגי עמוק. אני מאמין שהכרה וטיפול באתגרים של "תסמונת העושר הפתאומי" חיוניים לבניית מערכות היחסים העמוקות והאמפתיות הנדרשות לניהול עושר יעיל.

• משבר זהות:

  התפקיד התובעני של מייסד מספק תחושת זהות ומטרה חזקה. לאחר האקזיט, רבים חשים תחושת ניתוק וריקנות, ומתקשים להגדיר מי הם ללא החברה שבנו.

• שיתוק בקבלת החלטות וחוסר אמון:

  הכמות העצומה של החלטות פיננסיות מורכבות, יחד עם מתקפה של עצות בלתי רצויות מחברים, משפחה ויועצים פוטנציאליים, יכולה להיות מכריעה. זה מוביל לעתים קרובות לחוסר יכולת לקבל החלטות כלל ולחוסר אמון עמוק במניעים של אחרים.

• מערכות יחסים מתוחות:

  עושר פתאומי יכול לשנות באופן דרמטי את הדינמיקה החברתית והמשפחתית. הוא יכול ליצור לחץ, טינה ותחושת בידוד, כאשר יזמים מפקפקים באותנטיות של מערכות היחסים שלהם.

• חידת "תרבות האקזיטים":

  סצנת הטכנולוגיה הישראלית מפורסמת ב"תרבות האקזיטים" שלה, שבה המטרה העיקרית היא לעתים קרובות רכישה אסטרטגית ולא בניית תאגיד עצמאי הנסחר בבורסה. בעוד שתרבות זו היא מנוע יצירת העושר, היא מותירה את המייסדים לא מוכנים פסיכולוגית וחווייתית לפרק הבא. לאחר שבילו שנים בריצה לקראת אקזיט, עליהם ללמוד פתאום את המיומנויות למרתון רב-דורי של ניהול עושר. זה יוצר צורך קריטי בהכוונה לגבי קריירה שנייה, תכנון מורשת ופילנתרופיה.

כשאני מנתח את הנתונים על אקזיטים, אני רואה שוק שלא רק צומח, אלא גם מתקטב. נוצר פיצול ברור בין אקזיטים שוברי שיאים של מיליארדי דולרים בצמרת, שחלק מהמייסדים נכנסו לרשימת 30 מתחת ל30 של פורבס בעקבות כך, לבין מספר גדול יותר של אקזיטים קטנים יותר, בטווח של "עשרות מיליונים", המייצגים לעתים קרובות "רכישות-כישרון".

לפילוח שוק זה יש השלכות ישירות על מנהלי עושר. הצרכים של בעל הון-על שנוצר ממכירה של 25 מיליארד דולר שונים באופן יסודי מאלה של בעל הון ממכירה של 50 מיליון דולר. הראשון דורש שירותים ברמה מוסדית, כגון יכולות השקעה משותפת ישירה בפרייבט אקוויטי והקמת קרן פרטית, בעוד שהאחרון עשוי להזדקק לתכנון פיננסי וחינוך בסיסיים יותר. אני משוכנע שגישה של "מידה אחת מתאימה לכולם" לשוק זה נידונה לכישלון; חברות מצליחות יפתחו מודלים של שירותים מפולחים ואסטרטגיות תקשורת המותאמות לשכבות עושר נפרדות אלו.

המערכת האקולוגית של ניהול העושר והפמילי אופיס בישראל

הצמיחה הנפיצה בביקוש לייעוץ פיננסי מתוחכם נענתה על ידי מערכת אקולוגית דינמית ומתפתחת של ספקי ניהול עושר. הנוף הוא תערובת של מעצמות גלובליות ומומחים מקומיים זריזים, שכל אחד מהם מתחרה להפוך ליועץ המהימן של האליטה החדשה של ישראל. הבנת השטח התחרותי הזה היא קריטית עבור כל חברה המבקשת לבסס או להרחיב את נוכחותה.

מיפוי הנוף: השחקנים והמודלים שלהם

מנקודת המבט שלי, ניתן לפלח את שוק ניהול העושר הישראלי למספר מודלים נפרדים, שלכל אחד מהם הצעת ערך ייחודית.

• בנקים פרטיים גלובליים:

  מוסדות בינלאומיים גדולים כמו UBS, ג'יי.פי מורגן, מורגן סטנלי ולומברד אודייר ביססו נוכחות משמעותית בישראל. הם ממנפים את יוקרת המותג הגלובלית שלהם, את המאזנים העצומים שלהם ואת הגישה למגוון רחב של הזדמנויות השקעה בינלאומיות ושירותים מוסדיים. חברות אלו בדרך כלל מכוונות לקצה העליון של השוק, עם דרישות נכסים מינימליות שמתחילות לעתים קרובות במיליוני דולרים (לדוגמה, UBS מתחילה את הצעתה ב-10 מיליון דולר בנכסים פיננסיים).

• פמילי אופיס רב-משפחתיים מקומיים (MFOs):

  קבוצה הולכת וגדלה של חברות ישראליות עצמאיות, כגון TAO Family Office, Pioneer Wealth Management, 'The Service' ו-Heritage Family Office, מציעה אלטרנטיבה בוטיקית עם שירות אישי. המסר המרכזי שלהם מתמקד לעתים קרובות במתן אסטרטגיות הוליסטיות ומשולבות ובתפקוד כנאמן חסר פניות ונטול ניגודי עניינים עבור המשפחה. חלקם הגיעו להיקף משמעותי; 'The Service', למשל, מצוין כמנהל העושר הגדול בישראל עם למעלה מ-12 מיליארד ש"ח בנכסים מנוהלים.

• פמילי אופיס חד-משפחתיים (SFOs):

  ככל שההון גדל, מספר גדל והולך של משפחות בעלות הון-על מקימות כלי השקעה וניהול עושר ייעודיים משלהן. SFOs אלה הופכים לשחקנים מרכזיים בזכות עצמם. דוגמאות בולטות כוללות את Claridge Israel של משפחת ברונפמן, O.G. Tech Ventures של אייל עופר, וקרן Atooro המתמקדת בהון סיכון של יעקב אנגל.

• חברות השקעות וייעוץ בוטיק:

  הנוף מאוכלס עוד יותר במערך מקוטע של חברות קטנות ומתמחות יותר המספקות שירותים ספציפיים, החל מניהול השקעות ועד תכנון פיננסי.

מודל	מאפיינים עיקריים	לקוח יעד (AUM)	הצעת ערך מרכזית	חוזקות עיקריות	חולשות פוטנציאליות	דוגמאות מייצגות
בנק פרטי גלובלי	מוסד פיננסי גדול ורב-לאומי עם שירותים משולבים.	10 מיליון דולר+	יוקרת מותג, גישה גלובלית, הלוואות ממאזן, מחקר מוסדי.	טווח גלובלי, חנות אחת לבנקאות והשקעות, מותג מבוסס.	פוטנציאל לניגודי עניינים, שירות פחות אישי, יחס לקוח-יועץ גבוה יותר.	UBS, ג'יי.פי מורגן, לומברד אודייר
פמילי אופיס רב-משפחתי מקומי (MFO)	חברה עצמאית, לעתים קרובות בבעלות פרטית, המשרתת מספר משפחות.	5 מיליון דולר – 500 מיליון דולר+	ייעוץ נטול ניגודי עניינים, אינטגרציה הוליסטית, שירות אישי ברמה גבוהה.	ייעוץ חסר פניות, תיאום של כל יועצי המשפחה, ידע מקומי עמוק.	היקף מוגבל, ייתכן חוסר במחקר גלובלי פנימי, הכרת המותג יכולה להיות נמוכה יותר.	TAO, Pioneer, 'The Service', Heritage
פמילי אופיס חד-משפחתי (SFO)	חברה פרטית המנהלת את העושר והעניינים של משפחה אחת.	100 מיליון דולר+	שליטה מלאה, התאמה אישית מוחלטת, פרטיות מוחלטת.	אינטרסים מתואמים, יכולת לבצע השקעות ארוכות טווח ולא שגרתיות.	עלות תפעולית גבוהה, סיכון להתבדלות, אתגרים במשיכת כישרונות מובילים.	Claridge Israel, O.G. Tech Ventures, Atooro Fund

טבלה 2: ניתוח השוואתי של מודלים לניהול עושר בישראל. טבלה זו מספקת סקירה אסטרטגית של הנוף התחרותי.

 

חבילת שירותים מקיפה: ארגז הכלים של בעל ההון

כדי לשרת ביעילות את היזם לאחר האקזיט, אני מאמין שחברות חייבות להציע חבילת שירותים מתוחכמת ומקיפה העונה הן על צרכיו המיידיים לאחר הנזילות והן על שאיפותיו ארוכות הטווח.

• תכנון פיננסי הוליסטי:

  זהו השירות הבסיסי, היוצר אסטרטגיה מאוחדת המשלבת את כל היבטי החיים הפיננסיים של המשפחה – נכסים, התחייבויות, הכנסות והוצאות – ומתאימה אותם למטרות חיים ספציפיות.

• ניהול נכסים גלובלי וייעוץ השקעות:

  זה כולל בניית תיקים מותאמת אישית, ניהול סיכונים מתוחכם, ובאופן מכריע, מומחיות עמוקה באיתור וביצוע בדיקת נאותות על השקעות אלטרנטיביות. יש ביקוש חזק בקרב בעלי הון ישראלים לפרייבט אקוויטי, הון סיכון, נדל"ן וקרנות גידור.

• תכנון מס, נאמנויות ועזבונות מורכבים:

  ניהול ההשלכות המיסוייות המשמעותיות של אקזיט הוא צעד ראשון קריטי. זה מתרחב למבנה עושר מתוחכם וארוך טווח באמצעות נאמנויות וכלים אחרים כדי להבטיח יעילות מס והעברה חלקה. בהתחשב באופי הגלובלי של הטכנולוגיה, ניווט בסוגיות מס חוצות גבולות הוא יכולת חיונית במיוחד, במיוחד עבור מייסדים שאולי איגדו את חברותיהם בחו"ל.

• העברת עושר בין-דורית וממשל:

  מכיוון שישראל היא מדינה צעירה, רבות מהמשפחות העשירות ביותר שלה מתמודדות רק עכשיו עם אתגרי העברת העושר לדור השני והשלישי – מעבר קשה הידוע לשמצה. שירותים כגון הנחיית פגישות משפחתיות, ניסוח אמנות משפחתיות והצעת סדנאות חינוכיות על ניהול פיננסי הופכים למבוקשים יותר ויותר.

• ייעוץ פילנתרופי:

  עבור מייסדים רבים, יצירת השפעה חברתית היא מטרה עיקרית לאחר השגת הצלחה פיננסית. שירותי ייעוץ מתוחכמים מסייעים ללקוחות להגדיר את משימתם הפילנתרופית, להעריך עמותות ולבנות את נתינתם, בין אם באמצעות קרנות ייעוץ לתורמים (DAFs), קרנות פרטיות או השקעות השפעה ישירות.

דינמיקת שוק ומגמות מתפתחות

שוק ניהול העושר הישראלי אינו סטטי; הוא מתפתח במהירות בתגובה לדרישות הלקוחות ולמגמות גלובליות.

• ה-SFO כמשקיע הון סיכון:

  מגמה מכוננת בישראל היא הפיכתם של SFOs ממקצי נכסים פסיביים למשקיעי הון סיכון פעילים. רבים משקיעים מחדש חלק ניכר מעושרם ישירות בחזרה למערכת האקולוגית הטכנולוגית המקומית, ויוצרים זרימה מעגלית ועוצמתית של הון וחונכות. שינוי זה יוצר צורך בסוג אחר של תמיכה, כולל איתור עסקאות, בדיקת נאותות וניהול חברות פורטפוליו – שירותים שסופקו באופן מסורתי על ידי קרנות הון סיכון עצמן. זה מציג הזדמנות עבור MFOs להתפתח ולהציע פלטפורמת "VC-as-a-Service" כדי להעצים את ה-SFOs הללו.

• מקצועיות והשקעה משותפת:

  בכל התחומים, פמילי אופיס הופכים למקצועיים יותר, ומתפתחים ממרכזים אדמיניסטרטיביים פשוטים לקרנות השקעה מתוחכמות ומלאות. הם משתתפים יותר ויותר ב"עסקאות מועדון", ומשקיעים יחד עם משפחות אחרות ומשקיעים מוסדיים כדי לקבל גישה להזדמנויות גדולות יותר ולגוון סיכונים.

• הקרב על האינטגרציה:

  הדינמיקה התחרותית משתנה. בעוד שההבחנה "גלובלי מול מקומי" קיימת, שדה הקרב המשמעותי יותר הוא "משולב מול מבודד". הצעת הערך המרכזית של מודל ה-MFO היא יכולתו לשמש כמתאם המרכזי של כל יועצי המשפחה – משפטיים, מיסויים, ביטוחיים והשקעתיים – לאסטרטגיה אחת, קוהרנטית. מסר זה של מתן שליטה, תיאום ושקט נפשי מנוגד ישירות לתחושת ההצפה שמטרידה אנשים עשירים חדשים רבים. זה ממצב את היועץ לא רק כמנהל השקעות, אלא כמערכת העצבים המרכזית והחיונית לכל החיים הפיננסיים של המשפחה.

• צמיחה מתמשכת:

  המניעים הבסיסיים של השוק נותרו חזקים. מספר בעלי ההון-על במזרח התיכון, כולל ישראל, צפוי לגדול בכמעט 25% בין 2021 ל-2026. ישראל צפויה באופן ספציפי להגיע ל-173,000 מיליונרים עד 2024, שיעור צמיחה של 32%. זה מבטיח שהביקוש לשירותי ניהול עושר יוקרתיים ימשיך להתרחב.

יצירת הנרטיב: אסטרטגיות יחסי ציבור לקהל אליטיסטי

לדעתי, הגעה ופנייה לבעלי ההון החדשים של ישראל דורשת אסטרטגיית יחסי ציבור מתוחכמת ומעודנת כמו הקהל עצמו. טקטיקות של שוק המוני אינן רק לא יעילות, אלא יכולות להזיק באופן פעיל, ולשחוק את עצם האמון והדיסקרטיות שלקוחות אלה דורשים. המטרה אינה לפרסם, אלא להפגין מומחיות שאין שני לה ולבסס את החברה כשותפה חיונית במסע מהצלחה יזמית למורשת מתמשכת.

עמודי התווך של האמון: דיסקרטיות, מומחיות ומורשת

בעולם ניהול העושר של בעלי הון, אני מאמין שאמון הוא המטבע היחיד שחשוב. כל פעילויות יחסי הציבור והתקשורת חייבות להתבסס על שלושה עמודי תווך.

• דיסקרטיות היא מעל הכל:

  קהל זה הוא פרטי מאוד וחושש מפניות פומביות. יחסי ציבור יעילים חייבים להיות עדינים, מונעי ערך ועקיפים. האסטרטגיה צריכה להתמקד במשיכת לקוחות באמצעות ערך ותובנה מוכחים, ולא ברדיפה אחריהם עם מסרים שיווקיים גלויים.

• מומחיות היא המוצר:

  התפקיד העיקרי של יחסי ציבור הוא להציג מומחיות עמוקה ומוחשית בנושאים המורכבים החשובים ביותר לקהל זה. זה כולל נושאים כמו השלכות מס חוצות גבולות של אקזיט, הניואנסים של השקעה ישירה בהון סיכון, ואתגרי העברת עושר בין-דורית. אמינות נבנית על ידי מתן פתרונות, לא על ידי מכירת מוצרים.

• מורשת היא המטרה:

  המסר החזק והמהדהד ביותר חורג מתשואות פיננסיות. הוא מתמקד בסיוע ללקוחות לבנות מורשת מתמשכת שתואמת את ערכיהם ונותנת משמעות לעושרם. נרטיב זה מתייחס ישירות למשבר הזהות שלאחר האקזיט וממצב את החברה כשותפה למסע עמוק ומשמעותי הרבה יותר.

 

הובלת דעה כאבן יסוד לאמינות

 

פלטפורמת הובלת דעה חזקה היא הכלי היעיל ביותר להפגנת מומחיות ובניית אמון באופן לא פולשני. היא מאפשרת לחברה לעצב את השיח ולהפוך למשאב מועדף עבור לקוחות, לקוחות פוטנציאליים ויועציהם הקיימים.

• מחקר קנייני וניירות עמדה:

  פיתוח ופרסום של דוחות מעמיקים בנושאים רלוונטיים מאוד מבסס סמכות. נושאים פוטנציאליים יכולים לכלול: "מאה הימים הראשונים: מדריך פיננסי למייסד לאחר האקזיט", "מאקזיט להשפעה: בניית מורשת פילנתרופית בישראל", או "ה-SFO כמשקיע הון סיכון: שיטות עבודה מומלצות להשקעה ישירה". זה עוקב אחר המודל של חברות גלובליות כמו UBS ו-PwC, המפרסמות דוחות שנתיים משפיעים על מגזר הפמילי אופיס.

• אירועים בלעדיים ובעלי ערך גבוה:

  אירוח שולחנות עגולים וסמינרים קטנים ומוזמנים בלבד עבור בעלי הון ויועציהם הוא כלי מעורבות רב עוצמה. אירועים אלה חייבים להיות חינוכיים ולספק ערך אמיתי, תוך התמקדות בלמידת עמיתים ולא במצגות מכירה. שיתוף פעולה עם ארגונים מכובדים כמו DC Finance, המארגנת את כנסי הפמילי אופיס המובילים בישראל, יכול לשפר את האמינות וההגעה.

• פיתוח מובילי דעת קהל (KOL):

  יש למצב שותפים בכירים ומנהלים כמומחים המובהקים בתחומם. זה דורש אסטרטגיית יחסי מדיה פרואקטיבית הכוללת הדרכת מדיה ומאמץ מרוכז להבטחת הופעות פרשנות ומאמרים חתומים בפרסומים משפיעים. הפרופילים הציבוריים של דמויות כמו קארן שווק מ-Lucid Investments ולורן גגנבין מרוטשילד ושות', המופיעים בקביעות בתקשורת הפיננסית, משמשים כמודלים מצוינים לגישה זו.

רבעון	נושא מרכזי	תוצר הובלת דעה	מדיה/אירועי יעד	מעורבות במערכת האקולוגית
רבעון 1	ניווט במעבר שלאחר האקזיט	פרסום נייר עמדה: "מאה הימים הראשונים: מדריך פיננסי למייסדים"	הצגת מאמר חתום לכלכליסטech על ניהול עושר פתאומי. הופעת מנכ"ל בפודקאסט עסקי ישראלי מוביל.	אירוח ארוחת בוקר בלעדית לשותפים במשרדי עורכי דין מובילים בתחום המיזוגים והרכישות להצגת ממצאי נייר העמדה.
רבעון 2	עליית ה-SFO כ-VC	השקת דוח קנייני: "נוף ההשקעות של ה-SFO הישראלי: מגמות ושיטות עבודה מומלצות"	הבטחת כתבת תחקיר בגלובס על ממצאי הדוח. אירוח שולחן עגול מוזמן בלבד ל-SFOs עם DC Finance.	אירוח משותף של וובינר עם קרן הון סיכון ישראלית בולטת בנושא "סינרגיות בין VCs ו-SFOs".
רבעון 3	בניית מורשת פילנתרופית	יצירת "מדריך להשקעות השפעה בישראל". אירוח פסגת פילנתרופיה ללקוחות ולקוחות פוטנציאליים.	פרסום מאמר דעה בדה-מרקר על עתיד הפילנתרופיה הישראלית. הצגת ראש תחום ייעוץ פילנתרופי בראיונות לתקשורת.	שיתוף פעולה עם קרן קהילתית גדולה לאירוח הפסגה. הצגת המדריך לעורכי דין מובילים בתחום תכנון עזבונות.
רבעון 4	עושר בין-דורי וממשל	פיתוח סדרת סרטונים חינוכיים קצרים בנושא "טיפוח יזמות בדור הבא".	הבטחת ראיונות לשותפים בכירים בנושא הכנת יורשים לעושר. מיקוד בעיתונות פיננסית בינלאומית כמו פייננשל טיימס.	קיום סדנה פרטית ללקוחות ולילדיהם הבוגרים בנושא ממשל משפחתי.

טבלה 3: תוכנית תקשורת אסטרטגית לדוגמה ל-12 חודשים. טבלה זו מספקת מפת דרכים מעשית ליישום אסטרטגיית הובלת דעה משולבת.

אסטרטגיית מדיה ודיגיטל מותאמת: דיוק על פני טווח הגעה

אסטרטגיית המדיה עבור קהל אליטיסטי זה חייבת לתעדף דיוק על פני טווח הגעה רחב.

• מדיה פיננסית מהשורה הראשונה:

  המיקוד צריך להיות על הפרסומים העסקיים המשפיעים ביותר בישראל: גלובס, דה-מרקר, והפרסום הטכנולוגי והעסקי בשפה האנגלית כלכליסטech. המטרה אינה מיקום מוצר, אלא תרומת פרשנות מעמיקה על מגמות שוק, מדיניות מס ואסטרטגיות השקעה, ובכך למצב את מנהלי החברה כמומחים מהימנים.

• טביעת רגל דיגיטלית אסטרטגית:

  נוכחות מקוונת חייבת להיות מתוחכמת ומוכוונת ערך.

• לינקדאין:

  זוהי פלטפורמת המדיה החברתית העיקרית למיצוב מנהלים ורשתות מקצועיות. יש להשתמש בה לשיתוף תוכן של הובלת דעה ולהשתתפות בדיונים ברמה גבוהה, לא למכירה ישירה.

• אתר אינטרנט כמרכז משאבים:

  אתר החברה צריך להיות יותר מברושור דיגיטלי; הוא חייב להיות ספרייה של תוכן בעל ערך, הכולל ניירות עמדה, מקרי בוחן מעמיקים וביוגרפיות מפורטות של מנהלים המדגישות את הניסיון והמומחיות העמוקים של הצוות.

• פודקאסטים נישתיים:

  הופעות אורח בפודקאסטים פיננסיים, השקעות וטכנולוגיה מציעות מדיום רב עוצמה לשיחות ארוכות שיכולות להגיע לקהל מעורב ומתוחכם מאוד.

 

תקשורת משברים וניהול מוניטין

עבור בעלי הון והחברות המשרתות אותם, מוניטין הוא נכס יקר ערך ושברירי. תוכנית תקשורת משברים פרואקטיבית אינה אופציה, אלא הכרח. תחומי סיכון מרכזיים כוללים פרצות אבטחת סייבר, שינפצו את בסיס אמון הלקוחות; הדבקה מוניטינית מפעולותיו הציבוריות של לקוח; וכשלים רגולטוריים או ציות. חברות חייבות להיות בעלות תוכנית משבר מוכנה עם דוברים ייעודיים, מסרים ברורים ופרוטוקולים מבוססים לתקשורת מהירה ושקופה עם לקוחות, רגולטורים והתקשורת.

איך לגרום בפועל להשפעה?

בעוד שהובלת דעה ישירה לבעלי הון חיונית לבניית מותג לטווח ארוך, ערוץ רכישת הלקוחות היעיל והמיידי ביותר הוא לעתים קרובות עקיף. אני מאמין שהקהל הקריטי ביותר למאמצי יחסי הציבור של מנהל עושר עשוי להיות לא היזמים עצמם, אלא המעגל הקטן והמהימן של יועצים שהם מסתמכים עליהם במהלך אקזיט.

כאשר מייסד מנווט בתהליך הכאוטי והמסוכן של מכירת החברה שלו, השיחה הראשונה שלו לייעוץ על התמורה תהיה תמיד לאנשים שהוא כבר סומך עליהם: עורך הדין התאגידי שלו, רואה החשבון של החברה שלו, ומשקיע ההון סיכון המוביל שלו. אנשים אלה פועלים כשומרי סף ומקורות הפניה רבי עוצמה.

חברת ניהול עושר שאינה ידועה ומהימנה על ידי המעגל הפנימי הזה כנראה לעולם לא תקבל אפילו פגישה. לכן, חלק ניכר מכל אסטרטגיית יחסי ציבור חייב להיות מאמץ B2B ממוקד המכוון למתווכים מרכזיים אלה, הכולל אירועים משותפים, מחקר משותף, ופיתוח תוכנית שותפי הפניה רשמית.

יתרה מכך, הצעת ייעוץ פילנתרופי מתוחכם היא יותר מסתם שירות בעל ערך מוסף; זהו כלי אסטרטגי רב עוצמה. הוא מאפשר ליועץ להעביר את השיחה מדיונים עסקתיים על תשואות תיקים לשאלות עמוקות של מטרה, ערכים ומורשת. תהליך זה, הכולל שיחות עמוקות על דינמיקה משפחתית ואמונות אישיות, בונה מערכת יחסים חזקה ועמידה הרבה יותר עם הלקוח. אסטרטגיית יחסי ציבור המציגה באופן בולט את מומחיותה של חברה בפילנתרופיה יכולה להיות מבדל מרכזי, ולמצב את החברה כשותפה בבניית חיים משמעותיים, לא רק מאזן גדול יותר.

מסגרות מעשיות ותחזית לעתיד

אני מאמין שניתן לתרגם את העקרונות שהצגתי בדוח זה לפעולות קונקרטיות המניעות הובלת שוק. על ידי יישום אסטרטגיות אלו, חברות יכולות לבדל את עצמן ביעילות ולבנות מערכות יחסים מתמשכות עם הדור החדש של העושר בישראל.

 יישום מקרה בוחן: הפיכת תיאוריה למעשה

התרחישים הממחישים הבאים מדגימים את היישום של גישה אסטרטגית מבוססת אמון.

• מקרה בוחן 1: המייסדת לאחר האקזיט

• תרחיש:

  מייסדת בת 35 של חברת סייבר משלימה אקזיט של 500 מיליון דולר. היא חווה תסמינים קלאסיים של תסמונת העושר הפתאומי: מוצפת בהצעות נכנסות, לא בטוחה במי לבטוח, ומשותקת ממשקל המציאות הפיננסית החדשה שלה.

• מעורבות אסטרטגית:

  שותף ב-MFO, שהוצג על ידי עורך הדין למיזוגים ורכישות של המייסדת, יוצר קשר. הפגישה הראשונה היא ייעוץ "ללא התחייבות" המתמקד כולו באתגרים הפסיכולוגיים והלוגיסטיים המיידיים של המייסדת. אין מצגת מכירה. במקום זאת, השותף מקשיב, חולק את נייר העמדה הקנייני של החברה, "מאה הימים הראשונים", וממקד את השיחה בסיוע למייסדת לנסח את מטרותיה האישיות והמשפחתיות ארוכות הטווח. המטרה הראשונית היא לספק ערך ולבנות אמון, מתוך הבנה שמערכת יחסים עסקית יכולה להיווצר רק לאחר שנוצר בסיס של קשר אישי וביטחון. השיחה מונחית לקראת הגדרת מטרה חדשה, כולל תחומי עניין פילנתרופיים פוטנציאליים.

• מקרה בוחן 2: הפמילי אופיס הרב-משפחתי המבוסס

• תרחיש:

  MFO ישראלי מכובד, מוביל בדור הראשון של ניהול עושר, מתמודד עם תחרות גוברת מצד בנקים פרטיים גלובליים על הדור הבא של לקוחות בעלי הון-על. הם צריכים לרענן את המותג שלהם ולהפגין רלוונטיות לקהל לקוחות צעיר ויזמי יותר.

• אסטרטגיית בידול ביחסי ציבור:

  ה-MFO משיק קמפיין הובלת דעה גדול תחת הנושא "שימור ערכים יזמיים בין דורות". הם מזמינים ומפרסמים מחקר מקורי על האופן שבו המשפחות המצליחות ביותר בישראל מטפחות חדשנות ונטילת סיכונים אחראית ביורשיהן. הם משתפים פעולה עם מרכז יזמות של אוניברסיטה מובילה כדי לארח "פסגת חדשנים מהדור הבא" שנתית, המפגישה את ילדי לקוחותיהם עם מייסדים צעירים ומצליחים. זה ממצב את ה-MFO לא רק כשומרי עושר, אלא כמומחים באתגר הייחודי של טיפוח מורשת של חדשנות, מסר שמהדהד עמוקות בהקשר הישראלי.

המלצות אסטרטגיות להובלת שוק

עבור מנהלים בכירים במגזר ניהול העושר הישראלי, הדרך להובלת שוק דורשת מיקוד אסטרטגי ברור והחלטי.

1. שדרגו את התקשורת האסטרטגית:

   התייחסו ליחסי ציבור ותקשורת כפונקציה מרכזית של ההנהלה הבכירה, לא כהוצאה שיווקית טקטית. מינו מנהיג בכיר האחראי על בניית המוניטין ופלטפורמת הובלת הדעה של החברה.

2. פתחו והיו הבעלים של נישה:

   בשוק צפוף, בידול הוא המפתח. שאפו להפוך למומחים הבלתי מעורערים בנישה ספציפית ובעלת ערך גבוה, כגון מתן תמיכת "VC-as-a-Service" ל-SFOs, ניווט בתכנון מס חוצה גבולות מורכב ליזמים אמריקאים-ישראלים, או הובלת תחום השקעות ההשפעה.

3. הפכו את המעורבות במערכת האקולוגית לשיטתית:

   עברו מעבר לרשתות אד-הוק. צרו תוכנית רשמית ומובנית לבנייה ותחזוקה של קשרים עמוקים עם שומרי הסף המרכזיים: משרדי עורכי דין מהשורה הראשונה, משרדי רואי חשבון וקרנות הון סיכון.

4. השקיעו במנוע תוכן דיגיטלי-ראשון:

   התחייבו לבנות יכולת פנימית או חיצונית חזקה לייצור עקבי של תוכן איכותי ומעמיק – ניירות עמדה, פרשנות שוק, סרטונים ופודקאסטים – המותאם לדאגות הספציפיות של קהל בעלי ההון.

5. הובילו את השיח על מורשת:

   העבירו באופן פרואקטיבי את הנרטיב השיווקי ממיקוד יחיד בצבירת עושר לשיחה רחבה יותר על מטרה, השפעה ומורשת. מקמו את החברה כשותפה החיונית ליזמים המעוניינים לתרגם את הצלחתם הפיננסית להשפעה משמעותית ורב-דורית.

סיכום: עתיד העושר בישראל

מנוע ההיי-טק הישראלי ימשיך לייצר עושר משמעותי, ויבטיח שהביקוש לשירותי ייעוץ מתוחכמים רק יגדל. נוף ניהול העושר מתבגר בקצב מואץ, ועובר מניהול השקעות בסיסי למודל הוליסטי וייעוצי. החברות שינצחו בעשור הבא יהיו אלו שיצליחו למזג פלטפורמות ומומחיות פיננסיות ברמה עולמית עם גישה תקשורתית אסטרטגית, אמפתית ומבוססת אמון. ההזדמנות האולטימטיבית היא לא רק לנהל נכסים, אלא למלא תפקיד מרכזי בהנחיית "אומת הסטארט-אפ" דרך התפתחותה ההיסטורית ל"אומת העושר" – כזו המוגדרת על ידי ניהול הון מתוחכם ורב-דורי ומחויבות עמוקה לקהילה ולהשפעה פילנתרופית.