מה אפשר ללמוד דווקא מחיזבאללה וחמאס על אסטרטגיית יתירות מול המתחרים (אויבים)?

או מדוע לחברות אסור לזלזל אף פעם בכוונות של המתחרים שלהן? ולמה דווקא לחברות ושחקנים קטנים יש בגלל גישת הגאווה של השחקנים הגדולים את ההזדמנויות הגדולות בזמננו?

המתקפה של חמאס ב-7.10 הצליחה לצערנו הרב מאוד, לא בגלל מודיעין, אלא בגלל אסטרטגיה.

בעוד שחמאס, העריכו בכמה דרגות, ביתר את הכוח של צה"ל. ההערכה של ישראל וצה"ל הייתה "האויב מורתע" ואיש לא פקפק בה.

אגב, הגישה הזו של קובעי המדיניות, עדיין מאפיינת את היחס לחיזבאללה. כלומר ממעיטים בכוחו וביכולותיו.

יש מצלמות לאורך כל הגדר? הגדר בנויה בצורה של ניתן לעבור? יש כוחות הגנה בשטח? התשובה שלהם הייתה: "אנחנו נלך ונתאמן, נגיע עם עוד ועוד ציוד ואמצעי לחימה".

בפועל חמאס השתמש ביתירות, כלומר יתירות בכוח, ויתירות באמצעי לחימה. גישה דומה קיימת אצל חיזבאללה שהצטייד בעשרות אלפי טילים, דווקא מתוך הערכה רבה ליכולות של צה"ל ולמערכות היירוט שלו. חיזבאללה לוקח בחשבון שהמערכות כל כך מתוחכמות וטובות כך שהם לא יצליחו לרשום הישגים ולכן עליהם להצטייד בעוד ועוד טילים.

ומה נשאר לצערנו למדינת ישראל? להגיב על המכה החזקה שחטפנו, וכשאנחנו מגיבים, הנזק כבר התרחש ואת חלקו לא ניתן כבר לתקן.

אגב, הטעויות בגיבוש האסטרטגיה הישראלית מתגלות בעוד מקום מרכזי מאוד שלא זכה לאור הזרקורים: הגישה הפרו רוסית במלחמת אוקראינה רוסיה.

המודיעין הישראלי, היה שבוי בקונספציה שרוסיה תנצח את אוקראינה וכי ישראל לא צריכה לסייע לאוקראינה במלחמה הזאת (כי אוקראינה בכל מקרה תפסיד ותפסיק להתקיים). ישראל לא סייעה באספקת נשק, לא בידע ולא בתמיכה פומבית. החשש היה כנראה מהנוכחות של רוסיה בסוריה. וכי הרוסים ינקמו בישראל על התמיכה באוקראינה.

אבל… כיום גם האסטרטגיה הזאת כשלה כישלון חרוץ מאוד.

פעם ראשונה בגלל ההצלחות האדירות של אוקראינה במלחמה והסיוע האדיר שהיא מקבלת ממדינות המערב. ופעם שנייה בעובדה שישראל החלה לתקוף בסוריה מבלי לעדכן את הרוסים מאז מה-7 באוקטובר ושום דבר לא קרה.

מדינת ישראל גרועה באסטרטגיה, וניצלת רק בזכות הטכנולוגיה שלה. אבל הכישלונות האסטרטגיים גובים מחיר כבד מאוד.

במעבר חד לאיך זה בא לידי ביטוי בעולם העסקי – זלזול במתחרים וגיבוש אסטרטגיה מוטעית לגבי המתחרים!

אמנם בעולם העסקי אין מלחמות, אבל יש תחרות.

כשמדובר בחברה או עסק קטן, אז למעשה המחיר של הטעויות הללו הוא כישלון עסקי ושהעסק קטן הכישלון העסקי מובן.

אבל מה קורה כמדובר בחברה גדולה שהיא גם מובילת השוק? או באחד השחקנים הגדולים באותו שוק?

ככל שעובר הזמן מתגבשת גאוות יחידה, יהירות וזחיחות, היא תמיד באה על חשבון המקצועיות והמקצוענות. במקום הזה משתרשת תרבות של בינוניות וזלזול מתמיד במתחרים.

אבל, ארגונים גדולים עדיין שורדים במצב כזה, בגלל מגנוני הגנה שהארגון מפתח כמו קשרים חזקים מול מקבלי החלטות, מותג חזק מאוד ומוכר, אבל בפועל איכות המוצר הולכת ויורדת. זה ניכר במיוחד בעולמות השירותים.

ובאותו הזמן בדיוק המתחרים שמונעים מרצון, מוטיבציה ורצון להוביל את השוק, הולכים ומשקיעים ביצירה של יתרון תחרותי, פיתוח שיטות, שיווק ויצירתיות.

יהיו שיטענו כי המצב הזאת הוא לא קורה. אבל לפעמים כן, ועצם המחשבה שלנו זה לא יקרה, היא לא בדיוק המענה לזה.

1. תביאו "פרקליט שטן" – בכל חברה צריכים לשכור "פרקליט שטן", אם תרצו מעין האלוף בריק כזה שכל הזמן מספר כמה אנחנו לא טובים ולא מוכנים וכמה המתחרים הם הרבה יותר טובים מאיתנו. בדרך הזאת אנחנו מונעים מהחברה או העסק שלנו להירדם או לנוח על זרי הדפנה ואנחנו תופסים את העסק כאילו הוא המתחרה הקטן ביותר בשוק.

2. הטילו כל הזמן ספק, בדקו תמיד את השטח – אחת הבעיות לעתים של מנהלים היא התנתקות מהברזלים. כלומר, מהיסודות שמרכיבים ארגונים גדולים. הם בונים עוד ועוד שכבות של ניהול ומניחים תמיד שמנהלים למטה מספיק אחראים ויעשו את העבודה. תבדקו את הבודקים!

3. תקבעו ישיבות אסטרטגיה כאילו אתם מספר 3 – אחת הבעיות היא התאהבות בקונספציית המובילים והמעולים. ברגע שכל המנהלים והשותפים לובשים אותה, הם מורידים רגל מהגז ומשתרשת לה תרבות הבינוניות. זה קורה כמעט בכל הארגונים בעולם. כולם נלחמים בזה. אז תלחמו גם אתם. תתחילו את הישיבות כאילו אתם לא מובילי השוק ואל תתייחסו לעצמכם ככאלה. הגישה הזאת תוביל אתכם להמשיך להשתפר כאילו אתם השחקן האחרון בשוק ולא הראשון.